Wdrożenia ERP – cz. I. Motywy, marketing i wybór systemu

Wpis gościnny dr hab. inż. Andrzeja Zalewskiego

Rozpoczynamy serię wpisów gościnnych dr hab. inż. Andrzeja Zalewskiego na temat wdrożenia ERP. Wpisy te pierwotnie opublikowane były na grupie FB, dzięki uprzejmości autora prezentujemy je również na łamach Rudej Strony Zarządzania.

Część I. Motywy, marketing i wybór systemu

Dziś o nadziejach związanych z wdrożeniami ERP, marketingu i o tym, dlaczego często dopiero udaje się drugie podejście do wdrożenia systemu ERP…

Uwaga terminologiczna

ERP ma oznaczać z angielska planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ang. Enterprise Resource Planning). Tyle, że ten poziom wykorzystania systemów ERP osiągają tylko najbardziej wytrwali…

Obecnie pod hasłem ERP sprzedają się wszelkie systemy, które służą do prowadzenia wszelkich ewidencji niezbędnych w prowadzeniu firmy (finanse/księgowość, kadry, płace, magazyny, aktywa trwałe, produkcja i in. w tym specjalistyczne rozwiązania branżowe – np. dla sektora farmaceutycznego, energetycznego, paliwowego…). Także wtedy, gdy żadnych opcji wspierających planowanie nie zawierają…

Motywy

Jeśli chcecie dowiedzieć się po co firmy kupują i wdrażają ERP – najlepiej obejrzeć materiały reklamowe producentów takich systemów. Krótki przegląd:

• jednokrotne wprowadzanie danych
• dostęp do aktualnych i kompletnych danych
• rozbudowane możliwości analizy danych
• zwiększenie produktywności
• uzyskanie / zwiększenie kontroli nad finansami
• dostarczanie lepszych usług klientom
• wsparcie dla zarządzania zasobami ludzkimi
• usprawnienie zarządzania projektami
• udoskonalenie łańcucha dostaw i zarządzania operacyjnego
• lepsze decyzje dzięki BI i AI
• standaryzacja procesów w całej firmie (ważne w firmach wieloodziałowych / międzynarodowych)
• no i oczywiście robotyzacja, automatyzacja wielu czynności i digital transformation….

Marketing

Systemy ERP sprzedaje się zarządom.

Zarządy są oczywiście karmione obrazami korzyści, jakie dzięki wdrożeniu można osiągnąć, niekiedy także prestiżem płynącym z posiadania danego rozwiązania (dotyczy największych systemów, największych producentów).

Jedną z typowych strategii jest unikanie dyskusji o różnych paskudnych detalach technicznych i pomijanie „technicznych” i „merytorycznych” w procesie decyzyjnym. To marketingowo logiczne podejście – jeśli widzimy tylko ryzyka i problemy, to na pewno nie kupimy produktu.

Jednak skutki tego są takie, że techniczni i merytoryczni stanowią często główna linię biernego oporu przed wdrożeniem ERP. W dobie Agile’a i servant leadershipu łatwo wyobrazić sobie inne, lepsze, bardziej inkluzywne, partycypacyjne podejście do tego typu decyzji.

Wybór systemu ERP

Wybór systemu ERP to sztuka podjęcia racjonalnej decyzji, w sytuacji gdy jesteśmy biasowani przekazem marketingowym, historiami o sukcesach innych firm i działamy w sytuacji asymetrii informacyjnej – wiemy mniej o oferowanym systemie niż Ci, co go oferują. Nie ma jednego, sprawdzonego podejścia do wyboru systemu ERP. Zawsze będzie to ryzykowna decyzja.

Kluczowym czynnikiem projektu wdrożenia ERP jest relacja między elastycznością organizacji i elastycznością wdrażanego systemu ERP.

Organizacje mało elastyczne powinny nabywać systemy, które w dużym zakresie można dostosować do ich potrzeb, organizacje elastyczne zaś – gotowe dostosować się w dużym zakresie – winny nabywać rozwiązania sprawdzone, o ograniczonych możliwościach kastomizacji. Jednocześnie pamiętać należy, iż kastomizacja systemów w zbyt dużym zakresie może nie być osiągalna, podobnie indywidualne kastomizacje utrudniają utrzymanie systemu – de facto trzeba je weryfikować przy każdej aktualizacji oprogramowania standardowego.

Aby ocenić oferowane systemy pod kątem ich zgodności z potrzebami oraz oszacować zakres dostosowań niezbędna jest wiedza na temat wymagań. Zabawne, iż wielu dostawców/producentów systemów ERP woli, gdy szczegółowa analiza wymagań zostanie przeprowadzona już w ramach projektu wdrożeniowego. Wielu więc decyduje się na zakup systemu zakładając na podstawie renomy producenta, że system da się dostosować tak, by był użyteczny a następnie dopiero ustalamy, co i jak będzie dostosowywane.

Jak ustalić wymagania? Żmudne i kosztowne zadanie, bez dobrego rozwiązania – generalnie trzeba poznać, jak działa firma, a to wiąże się z setkami szczegółów, których na pierwszy rzut oka nie widać (temat na oddzielny post). Od wsparcia wielu z tych szczegółów działania firmy zależy sukces projektu.

W praktyce zwykle opracowuje się modele procesów biznesowych i/lub spisuje szczegółowe wymagania w postaci odpowiednio zorganizowanej listy (np. obszary –> podobszary –> wymagania). Do tak zapisanych można odnieść możliwości oferowanego systemu ERP.

Wbrew pozorom takie zinwentaryzowanie firmy, to krok w kierunku osiągnięcia dojrzałości przez zamawiającego system ERP – dojrzałość jest niezbędna, by świadomie podjąć wybór systemu ERP i następnie przeprowadzić jego wdrożenie (kolejny czynnik sukcesu na mojej subiektywnej liście).

Jak jeszcze możemy sobie pomóc w ocenie oferowanych systemów?

Tu przychodzą mi do głowy dwie techniki:

• wizyty studyjne – czyli oglądanie, jak inni jeżdżą na oferowanym koniu i na ile ten koń jest żywy, ale tu trzeba uważać na biasowanie marketingowe;
• wdrożenia pilotażowe – czyli częściowe uruchomienie oferowanego rozwiązania – przeprowadzone w sensownym zakresie, jeśli dotyczy istotnych procesów – pozwala sprawdzić, na ile system nadaje się dla naszej firmy i w razie co skoszować rozwiązanie zanim firma wejdzie w konkretne koszty.

Prawo drugiego wdrożenia

W moim osobistym odczuciu kluczowe dla sukcesu wdrożenia systemu ERP jest osiągnięcie dojrzałości do przeprowadzenia takiego projektu przez zamawiającego. Osiągnięcie tej dojrzałości w istocie polega na spacerku po krzywej Gartnera od „wzbudzenia zainteresowania”, przez „szczyt nadmiernych oczekiwań” przynajmniej do „zbocza oświecenia”.

Ponieważ wiele firm wybiera system ERP na początku krzywej Gartnera pierwsze wdrożenie kończy się często w „Dolinie rozczarowań”. Dopiero kolejny przebieg projektu kończy się sukcesem.

Dojrzałość polega na uświadomieniu i udokumentowaniu potrzeb, oraz na zbudowaniu świadomości i realnej oceny możliwości adaptacyjnych organizacji.

O autorze

Andrzej Zalewski, dr hab.

Informatyk pracujący na Politechnice Warszawskiej, gdzie uczy algorytmiki oraz zarządzania projektami informatycznymi w firmach. Udziela się również jako ekspert i biegły w dziedzinie inżynierii oprogramowania. Kieruje Studiami Podyplomowymi Zarządzanie Zasobami IT oraz Zarządzanie projektami.